Razlozi za pogrešne odluke

Koliko smo često u životu pogriješili i skupo ih platili?? Glavni razlog neuspjeha je donošenje pogrešne odluke u jednom trenutku. Glavni razlozi loših odluka.

Studija je pokazala da liječnici koji se smatraju "potpuno sigurni" u dijagnozu griješe u 40% slučajeva. Kada je grupa učenika napravila procjene gdje su mislili da je vjerojatnost pogreške samo 1%, bili su u krivu 27% vremena. Previše vjerujemo u vlastita predviđanja. U Zamkama razmišljanja, Chip i Dan Heath objašnjavaju četiri glavna neprijatelja loših odluka.

jedan. Uski okviri

Steve Cole, potpredsjednik istraživanja i razvoja u HopeLab-u, neprofitnoj organizaciji koja radi na poboljšanju zdravlja djece kroz najsuvremeniju tehnologiju, rekao je: “Svaki put kada postavite pitanje: `Što da radim, ovo ili ono?"- zapitajte se:" Postoji li način da učinite oboje?"Vrlo često se pokaže da je moguće".

Za jedan veliki projekt, Cole i njegov tim u HopeLabu trebali su pronaći partnera - tvrtku koja bi mogla razviti prijenosni uređaj za mjerenje količine vježbanja djece. U području zaljeva San Francisca postojalo je najmanje sedam ili osam tvrtki koje su mogle izvršiti ovaj zadatak. U tipičnoj ugovornoj situaciji, HopeLab bi tražio ponude od svakog od njih, a zatim bi sklopio ugovor s pobjednikom.

Kako pronaći motivaciju u životu?

Međutim, Cole je otišao drugim putem: organizirao je natjecanje. Smanjio je obim zadatka tako da je uključivao samo prvu fazu posla, a potom angažirao pet tvrtki koje rade neovisno jedna o drugoj. (To ne znači da je pet puta veći od svog budžeta – kao neprofitna organizacija, HopeLab nema neograničene resurse. Cole je znao da će informacije dobivene u prvom koraku učiniti sljedeće učinkovitije.)

Cole je bio uvjeren da će dobiti nekoliko opcija dizajna za željeni uređaj. Nadalje, mogao je odabrati onu koja mu se najviše sviđa ili kombinirati karakteristike nekoliko. Zatim, u drugoj fazi, mogao sam izbaciti programere koji ga nisu slušali ili su djelovali neučinkovito.

Tako se Cole borio protiv prvog negativca koji se stao na put donošenju odluka – okvira koji implicira sklonost uskom spektru i binarnim izborima. Obično se pitamo: “Trebam li prekinuti s partnerom ili ne??“, Ali pritom se nećemo pitati: „Kako mogu poboljšati naš odnos??"Pitamo:" Trebam li kupiti novi auto ili ne?", Umjesto razmišljanja:" Kako potrošiti novac da donese najveću korist obitelji?"

2. Ne tražimo u svemu istinu, nego potvrdu našeg stajališta

Povezanost misli i emocija. Poduzmite akciju!

U životu smo navikli brzo dobiti predodžbu o situaciji, a zatim tražiti informacije koje potvrđuju našu ideju. A ta ovisnost, koja se zove potvrda pristranosti, drugi je neprijatelj koji se nalazi na putu donošenja dobrih odluka.

Evo tipičnog rezultata jednog od brojnih studija: 1960-ih, kada medicinska istraživanja o opasnostima pušenja još nisu bila tako jasna, pušači su pokazali više interesa za čitanje članaka pod naslovom "Pušenje ne vodi k raku pluća" nego za članke pod naslovom "Pušenje dovodi do raka pluća". Da biste vidjeli kako to dovodi do loših odluka, zamislite da je vaš šef gledao rezultate dviju studija pod nazivom "Podaci koji podržavaju vaše gledište" i "Podaci koji se suprotstavljaju vašem stajalištu". Pogodi koju će on citirati na sastanku osoblja?

Istraživači se stalno suočavaju s tom činjenicom. Kada su ljudi u mogućnosti prikupiti informacije iz cijelog svijeta, skloni su odabrati onu koja potvrđuje njihove prethodne zaključke, uvjerenja ili postupke. Politički gerilci traže medije kako bi potvrdili svoje stavove, ali rijetko preispituju svoja uvjerenja za stajalište druge strane. Potrošači s neutaživom željom za kupnjom novog automobila ili računala traže razloge da opravdaju svoju kupnju, a ne da je odgađaju.

Popis ograničavajućih uvjerenja

3. Trenutačna emocija

U svojim memoarima, Only the Paranoid Survive, Andrew Grove prisjeća se dileme s kojom se suočio 1985. kao predsjednik Intela: Treba li zatvoriti liniju memorijskih čipova tvrtke?. Intelovo poslovanje temeljilo se na uređajima za pohranu podataka. Neko je vrijeme tvrtka zapravo bila jedini svjetski proizvođač ovih mikro krugova, ali do kraja 1970-ih pojavilo se desetak konkurenata.

U međuvremenu, mali tim u Intelu razvio je još jedan proizvod - mikroprocesor. Sve se to promijenilo 1981., kada je IBM odabrao Intelov mikroprocesor kao mozak novih osobnih računala: tvrtka je uspjela udahnuti, izaći i stvoriti dodatni kapacitet potreban za proizvodnju mikro krugova.

Od tada, Intel je postao tvrtka s dva proizvoda: uređaj za pohranu podataka i mikroprocesor. Memorija je i dalje bila glavni izvor prihoda. No, početkom 1980-ih, Intelova konkurentska prednost u ovom poslu bila je ugrožena jer su japanske tvrtke ušle u arenu.

Između 1978. i 1988. tržišni udio japanskih tvrtki udvostručio se s 30% na 60%. U Intelu su bjesnile strasti oko toga kako se suočiti s japanskim izazovom. Sredinom 1985., nakon još nekoliko mjeseci besplodnih rasprava, Grove je u svom uredu razgovarao o nevolji s Gordonom Mooreom, osnivačem tvrtke, glavnim izvršnim direktorom i predsjednikom upravnog odbora. Obojica su prilično umorni od beskrajnih rasprava o trenutnoj situaciji. A onda je Groveu sinulo:

Kako biti izvrstan sagovornik da udovoljiš svima?

Pogledao sam kroz prozor i u daljini vidio panoramsko kolo kako se vrti u zabavnom parku Great America. Zatim se okrenuo Gordonu i upitao: „Što mislite da smo izbačeni i uprava pozove novog izvršnog direktora, što bi on učinio?"Gordon je bez oklijevanja odgovorio: "Izvukao bi nas iz prošlosti.".

Prvo sam bio otupio, a onda sam rekao: “Zašto ne izađemo na vrata, pa se vratimo i sami?"

Došao je trenutak istine. Sa stajališta autsajdera, neopterećenog povijesnim naslijeđem i internom politikom tvrtke, zatvaranje smjera vezanog uz proizvodnju uređaja za pohranu podataka postalo bi samo po sebi razumljivo. Pomislio: „Što bi naši nasljednici učinili??"- pokazao se onaj snop reflektora koji je osvijetlio cijelu sliku, što je pomoglo Mooreu i Groveu da dođu do željenog rješenja.

Naravno, pokazalo se da je to teško. Mnogi Groveovi kolege žestoko su se protivili. Neki su vjerovali da je pamćenje temelj Intelove tehnološke kompetencije, a bez njega bi ostala područja istraživanja izumrla. Drugi su tvrdili da bez cijelog niza proizvoda (i memorije i mikroprocesora), Intel ne bi mogao privući pozornost kupaca.

Nakon mnogo plača i škrgutanja zubima, Grove je inzistirao da prodajno osoblje obavijesti kupce: Intel više neće proizvoditi uređaje za pohranu. Kupci su to ignorirali. Jedan je čak rekao: "Siguran sam da ti je to oduzimalo puno vremena.".

Kako je najbolje provesti svoje vrijeme i kako pronaći slobodno vrijeme

Odluka je donesena i od 1985. Intel zauzima vodeću poziciju na tržištu mikroprocesora. Da ste uložili 1.000 dolara u tvrtku na dan kada je istina otkrivena Groveu, tada bi do 2012. vaša investicija vrijedila 47.000 dolara u usporedbi sa 7.600 dolara u S&P 500, opća slika drugih velikih kompanija). Čini se da možemo reći da je Grove donio ispravnu odluku.

Groveova priča otkriva nedostatak u načinu na koji čak i stručnjaci donose odluke. Kada pregledate istraživanje o tome kako ljudi dolaze do određenog rješenja, otkrit ćete da se mnogi modeli temelje na ukrašenoj dinamičkoj proračunskoj tablici. Na primjer, ako ćete kupiti stan, od vas se traži da navedete osam opcija koje ste pronašli i rasporedite ih prema nizu ključnih parametara (cijena, lokacija, veličina itd.). d.). Zatim svakom faktoru dodijelite značaj (pretpostavimo da je trošak važniji od površine), a zatim napravite izračune i dobijete odgovor (očito se nešto ne zbraja - očito ćete se opet morati preseliti kod mame i tate).

U takvoj analizi nedostaje jedan bitan element – ​​emocije. Groveova odluka nije bila teška jer su mu nedostajale mogućnosti ili informacije. Bilo je teško jer je uključivalo opoziciju. Trenutačni pritisak i unutarnje nesuglasice pomutili su mu um i zamaglili potrebu za dugoročnom strategijom – da se riješi glavnog smjera u poslovanju.

Kako se razvijati kod kuće?

To nas dovodi do trećeg neprijatelja odluka: trenutnih emocija. Kada moramo donijeti tešku odluku, osjetila su nam nabrijana. Iznova vrtimo iste argumente u svojim glavama. Muče nas poznate okolnosti. Mijenjamo se svaki dan.

4. Bahatost

Potraga za konačnim neprijateljem ispravnih odluka vraća nas u 1. siječnja 1962. godine, kada je bend od četiri mladića pod nazivom Beatlesi pozvan na audiciju u London, u jednu od dvije najveće britanske diskografske kuće, Decca Records. "Bili smo oduševljeni", prisjetio se John Lennon. - Decca je!»Tijekom sat vremena slušanja odsvirali su petnaestak različitih pjesama, uglavnom obrada. Beatlesi i njihov menadžer Brian Epstein nadali su se ugovoru i nestrpljivo su čekali reakciju.

Uslijedila je presuda: Decca ih je odlučila ne snimati. U pismu Epsteinu, Dick Rowe, poznati lovac na talente Decca Records, napisao je: “Nije nam se svidjelo kako zvuče vaši dečki. Bendovi više nisu popularni, pogotovo četveročlani gitarski bendovi, njihovo vrijeme prolazi.".

Četvrti neprijatelj dobrih odluka je pretjerano samopouzdanje. Nakon odbijanja Beatlesa, Dick Rowe je za to saznao vrlo brzo. Ljudi se previše oslanjaju na svoje znanje o tome kako će se događaji odvijati u budućnosti.

Kako privući sreću sebi? Kako postati sretniji i sretniji?

Podsjetimo da su kolege Andyja Grovea povlačili mračne izglede o tome što će se dogoditi ako Intel prestane s izdavanjem memorijskih čipova. Izgubit ćemo teren za istraživanje i razvoj. Bez kompletne linije proizvoda naša prodaja neće biti uspješna. Povijest je pokazala da su pogriješili: istraživanje i razvoj u Intelu su se nastavili, prodaja je ostala jaka. Zanimljivo je da se u trenutku kada su te izjave dale, nitko se nije osjećao nesigurno. Nitko nije bio siguran, govoreći: "Moguće je da..." ili "Samo se brinem da bi se to jednog dana moglo dogoditi..." Svi su bili uvjereni da su u pravu. Svi su jednostavno znali da su u pravu.

Temeljeno na knjizi "Zamke razmišljanja"