Mogu čuti što mislite
Naučit ćete stvarno čuti sugovornika, što će vam uvelike pojednostaviti život i dati vam prednost u svim pregovorima.
Biti u značajnoj situaciji za sebe - važni pregovori, zapošljavanje, razgovor s menadžerom - mnogi ljudi (a možda i svi) "filtriraju" svoj govor, daju društveno poželjne odgovore. U nastojanju da tijekom pregovora dobiju povoljnije uvjete, mnogi partneri obećavaju ono u što sami ne vjeruju (ili, barem, u što sumnjaju). Menadžer, želeći vas zadržati na poslu, obećava ono što ne može učiniti. Podređeni, pokušavajući vam ne proturječiti, pristaje na postizanje rezultata u koji uopće nije siguran. Vaše dijete također vam obećava nešto... Kako u svim tim slučajevima razumjeti što stvarno misli, u što vjeruje, što motivira sugovornika? "Svi lažu", kako točno primjećuje dr. House, ali to često čini nenamjerno. U mnogim slučajevima, osoba nas ne pokušava prevariti, ali u njenom govoru postoji važan podtekst koji nam daje važne podatke o njemu i njegovim pravim namjerama, ali samo ako smo u stanju uočiti taj podtekst. Nakon što pročitate knjigu i završite vježbe, naučit ćete stvarno čuti sugovornika, što će vam uvelike pojednostaviti život i dati prednost u bilo kakvim pregovorima.
Tipična ponašanja i odstupanja od njih
Kako biti mudar kao stari Židov?
Postoji li mnogo radnji koje uvijek izvodite, bez ikakvih iznimaka? Operi zube? Ali sigurno barem jednom u životu nisam imao vremena ili prilike za to (barem u djetinjstvu, to se moglo dogoditi kada roditelji nisu kontrolirali). Ima li puno stvari koje nikada nećemo napraviti, odnosno ni pod kojim uvjetima? Odgovorite na ovo pitanje sami. Naravno, ako svatko od nas ima prevladavajuće obrasce ponašanja, postoje odstupanja od njih.
Razmotrit ćemo nekoliko "govornih" odstupanja od tipičnih ljudskih metaprograma i kako se oni mogu tumačiti. Metaprogrami su "obrasci koje koristimo da odredimo koje će informacije biti primljene u svijest... Metaprogrami su ključni momenti u procesu motivacije i donošenja odluka.". Jednostavno rečeno, metaprogrami su ti koji određuju modele ponašanja, odgovarajuće vrijednosti i motivacije osobe. Metaprograme ćemo nazivati orijentacijom na proces ili rezultat, težnjom i izbjegavanjem, globalnošću i detaljima itd. d. Zadržimo se na iznimkama: one daju informacije o tome koja je osobitost percepcije neke osobe o određenoj situaciji i kako će se njegovo ponašanje razlikovati u određenom slučaju.
Djelomično izbjegavanje
U A. P. Čehov ima priču "Čovjek u kutiji". Glavni lik ove priče ima tako omiljenu izreku: "Što god da se dogodi". Ovo je čovjek izbjegavanja: razmišlja po principu "kako ne treba", "što ne želim". Ljudi težnje drugačije omalovažavaju: "Kako ja želim", a ljudi izbjegavanja idu od suprotnog. Model „aspiracija – izbjegavanje“ može se koristiti za profesionalno usmjeravanje kako bi se razumjelo u kojim će profesijama i vrstama aktivnosti osoba biti uspješna. A što će nam to dati?
Nesretni u životu? Zašto onda drugi imaju sreće? Ne radi se o životu, nego o tebi
U ovom ćemo poglavlju govoriti o djelomičnom izbjegavanju. Pretpostavimo da osoba u većini slučajeva koristi formulacije težnje, odnosno pozitivne, ali ponekad, kada odgovara na pitanje ili govori o svojim očekivanjima, željama, potrebama, prelazi na formulacije izbjegavanja. Što mislite zašto se to događa? Analizirajmo zajedno primjere kako bismo razumjeli što pokazuje djelomično izbjegavanje.
A. Pregovaranje.
“Što vam je najvažnije pri odabiru dobavljača?"
"Dobra kvaliteta, reputacija tvrtke i kako ne bi poremetili rokove isporuke".
B. Razgovor za posao.
„Što znači dobro radno mjesto??"
"Dobra ekipa, zanimljiv posao i da ne kasni plata".
Vjerojatno ste pogodili: čimbenici zabilježeni djelomičnim izbjegavanjem su od veće važnosti za ispitanika. Pitanje je zašto je to tako. Mogu biti dva razloga: ili postoji negativno iskustvo i osoba ga ne želi ponoviti ili sugovornik ima povećanu osjetljivost na ovaj čimbenik. Uočavajući primjere djelomičnog izbjegavanja u govoru sugovornika, dobivamo važne informacije: na što treba obratiti posebnu pozornost u interakciji s tom osobom - i nije važno radi li se o klijentu, podređenom ili kandidatu za otvoreno radno mjesto. Dakle, u primjeru A vrijedi paziti na točno poštivanje rokova isporuke, jer će u suprotnom upravo to izazvati najveći negativ kod naručitelja. Ako su rizici nepoštovanja roka vjerojatni, vrijedi unaprijed razmisliti kako ćemo to nadoknaditi klijentu, financijski ili moralno. Iz primjera B donosimo dva zaključka. Prvo, ovu osobu ne možete zaposliti ako je kašnjenje plaće u našoj tvrtki stalna praksa, budući da će zaposlenik uskoro tražiti novi posao. Drugi zaključak za budućnost: u kriznoj situaciji, nekim problemima u poduzeću, vrijedno je obratiti posebnu pozornost na motivaciju ovog zaposlenika, budući da ga može demotivirati ne samo kašnjenje u zakrpi, već i jednostavno zbog strahuje da bi se tako nešto moglo dogoditi. Pogledajmo dublje obje situacije. U primjeru A, moramo saznati dvije točke: je li osoba imala stvarno negativno iskustvo (propušteno je vrijeme isporuke), i ako jest, koje?. Recimo da razumijemo: klijenta nervira činjenica da isporuke kasne tri mjeseca, a mi imamo najviše tjedan dana. U ovom slučaju situacija za nas nije kritična. Primjer B: ako je kandidat imao neugodno iskustvo, kada plaća nije isplaćena tri mjeseca, a mi uopće nemamo takvu praksu, onda ni problema neće biti. Ponekad se djelomično izbjegavanje događa u nedostatku negativnog iskustva u osobi. U ovom slučaju ukazuje na bolne točke osobe, odnosno na one trenutke koji su za njega najkritičniji, kojih se boji. I daje nam informacije o potencijalnim poteškoćama i problemima koji mogu nastati tijekom suradnje. U ovom slučaju vrlo je relevantna teza „Upozoren je naoružan“. Možemo ili potpuno izbjeći probleme ili nekako izgladiti situaciju ako se problemi ipak pojave. Primjer A: Znajući da je kupac posebno osjetljiv na ispunjavanje rokova isporuke, možemo preuzeti dobru kontrolu nad logistikom ili dobavljačem. Ako ipak postoji opasnost od nepoštovanja rokova, tada možete unaprijed razmisliti o moralnoj (pa čak i ne samo moralnoj) nadoknadi koju ćemo ponuditi klijentu kako ga ne bismo izgubili. Primjer B: zaposlenik je osjetljiv na vrijeme obračuna plaća. Ako dođe do kašnjenja plaće, potreban je individualni rad menadžera: objašnjenje razloga, jamstvo plaćanja, obveze za budućnost. E, sad najgora opcija za nas: zona djelomičnog izbjegavanja sugovornika potpuno se poklapa sa situacijom u našoj tvrtki. U ovom slučaju može postojati nekoliko opcija, od kojih svaka ima svoje karakteristike. Pogledajmo ih u situaciji klijenta ili partnera.
Kvalitete moćnika ovoga svijeta koji će vam pomoći
jedan. Ako nam ta suradnja nije osobito važna, možemo je odbiti. Prvo, morate odrediti cijenu problema: razumjeti kako su rizici koji se mogu pojaviti u konfliktnoj situaciji opravdani dobrobitima suradnje. Naravno, ne biste trebali odmah odbiti suradnju, ali kada vašeg partnera upozorimo na rizike, vrlo je vjerojatno da će i sam odlučiti da je suradnja za njega neprihvatljiva. Ako ne upozorite na rizike, može se razviti takva negativna situacija:
Uzeli smo primjer s rokovima isporuke iz stvarnih pregovora. Riječ je o projektnoj prodaji složenog proizvoda uvezenog iz Europe. U tom trenutku tvrtka je imala velikih poteškoća s rokom isporuke, kašnjenje je moglo biti i do nekoliko mjeseci. U pregovorima s jednim od potencijalnih kupaca došlo je do djelomičnog izbjegavanja vezanog uz rokove isporuke, ali ga predstavnik tvrtke nije primijetio ili ignorirao. Rok isporuke je poremećen, uslijed čega je naručitelj iznio ozbiljne materijalne zahtjeve, a tvrtka ih je bila prisiljena udovoljiti. Ali još frustrirajuća posljedica bila je to što je nezadovoljni kupac podijelio incident s mnogim drugima, ostavljajući tvrtku u ozbiljnim problemima s obnavljanjem svoje reputacije. Očito, u ovoj situaciji rizik nije bio opravdan. I što je vrijedilo učiniti u takvoj situaciji? Moglo bi se jednostavno upozoriti na rizik, a bolje bi bilo i odbijanje klijentove suradnje od takvih posljedica.
Zašto čitati knjige?
2. Partnera možemo upozoriti na moguće rizike.
Ali evo kako izbjeći njegovo odbijanje? U ovoj situaciji posebno je važno razumjeti ne samo zone demotivacije, koje su signalizirane djelomičnim izbjegavanjem, već i zone motivacije. Ako ih poznajemo, onda možemo unaprijed "kompenzirati" vjerojatne rizike i pregovaračkim metodama u njihovom čistom obliku ("Da, možemo imati duže rokove isporuke, ali...", "Za razliku od mnogih drugih, čije su zalihe također nestabilno, odmah vam govorimo istinu", "Za našu industriju je karakteristično trajanje isporuke"), a uz pomoć materijalne koristi (povoljni uvjeti plaćanja, dodatna usluga itd. d.). A postoje - nažalost, rijetko - i takve opcije:
Jedna tvrtka - proizvođač opreme i potrošnog materijala - imala je poteškoća s opskrbom. I ta je činjenica često postala razlogom odbijanja klijenata od transakcije. Ali to se nije odnosilo na jednu od grupa proizvoda, jer je ova oprema imala jedinstvene karakteristike - u to vrijeme na tržištu nije bilo analoga. A prodajni stručnjaci savršeno su mogli predstaviti te prednosti, opisujući prednosti kupcima. Jedinstvenost proizvoda kompenzirala je zonu djelomičnog izbjegavanja kod većine kupaca.
3. Druga je mogućnost ukloniti ili minimizirati čimbenike negativne za partnera. I ovdje su važne dvije stvari: temeljna mogućnost toga i cijena problema, odnosno koliko će korist od suradnje premašiti trošak eliminacije demotivatora.Najvažnije je riješiti problem koji se pojavio, a ne praviti se da se ništa ne događa. Kao i kod klasičnog upravljanja sukobima, u takvim slučajevima politika noja može dovesti do značajnih rizika, uključujući reputaciju.
Kako se promijeniti na bolje? Mnogo ćete se promijeniti u sljedećih 10 godina
Vratimo se sada na situaciju kandidata. Dakle, zona djelomičnog izbjegavanja kandidata potpuno se ili djelomično poklapa sa situacijom u poduzeću. Iz nekog razloga nismo spremni odbiti ovog kandidata (nema drugih, jedinstvenih kvalifikacija, jedinstvenih veza ili mogućnosti). Najgore je, kao iu situaciji s naručiteljem, ne upozoriti kandidata, oslanjajući se na slučaj. Nedavno je jedan od sudionika treninga ispričao sljedeću priču. Početnica je HR menadžerica, ne tako davno radi u tvrtki, ali prolazi posebnu obuku. Jednom je zajedno s glavnim računovođom vodila razgovor za mjesto višeg računovođe. Kandidatu, vrlo dobrom profesionalcu, glava se odmah svidjela. Tijekom razgovora, na pitanje regrutera: „Kakvi su dobri uvjeti za rad??"- kandidat je odgovorio: "Ovo je dobar tim, atmosfera i da nema posebnih remonta". Kao što možete vidjeti, u ovom odgovoru djelomično izbjegavanje bit će recikliranje. Također, možda ste primijetili riječ "poseban", što ukazuje na podtekst. Regruter je pojasnio što je "posebna obrada" i dobio odgovor: "Više od sat vremena". Na temelju rezultata intervjua, šefici računovođe se kandidatkinja jako svidjela, te je rekla: "Moramo prihvatiti". Voditeljica ljudskih resursa ponudila je ponovno razgovor s kandidatom i upozorila da prekovremeni rad može biti osjetno duži od sat vremena, uključujući odlazak na posao u subotu. Međutim, reakcija je bila otprilike ovakva: "Ništa, svi rade ovako, a ona će se naviknuti.". Budući da se pokazalo da je status glavnog računovođe viši, s kandidatom nije dogovoren broj prekovremenih sati. Kao rezultat toga, nova viša računovođa odmah se profesionalno pokazala vrlo dobro, a u početku nije morala ostati više od sat vremena. No, nakon nekog vremena situacija se promijenila, pa je viši računovođa morao odugovlačiti dva do dva i pol sata, budući da je na taj način raspoređen obim posla u tvrtki. Tjedan dana kasnije prišla je nadzorniku i rekla da nije imala priliku tako boraviti svaki dan, jer se s dadiljom djeteta ne može dogovoriti oko stalnih kašnjenja. Ali obim njezina rada nije smanjen, zbog čega je dala otkaz. Na izlaznom razgovoru (razgovor koji je obavila kadrovska služba kako bi saznala razloge odlaska), naša je junakinja sa žaljenjem rekla da joj se sve jako sviđa, ali da je u početku bila upozorena na obim obrade, ne bi prijavio se za ovu poziciju. I tada ne bi morala dati otkaz na prijašnjem poslu, a tvrtka ne bi gubila vrijeme. Neophodno je s kandidatom razgovarati o onim trenucima koji su pali u zone izbjegavanja. Međutim, ovdje se vrijedi pridržavati nekoliko važnih pravila kako ne biste odmah izgubili kandidata:
Kako planirati troškove da uvijek imate novca
jedan. Prvo treba istaknuti pozitivne strane kako bi kandidat imao dobar prvi dojam. Tada je, naravno, potrebno reći istinu o negativnim aspektima, i opet završiti na pozitivnom. Ovo je takozvani princip sendviča: "pozitivno - negativno - pozitivno", temeljeno na rubnom efektu (obilježje percepcije, zbog koje se prvi i posljednji bolje pamte).
2. Negativne točke moraju biti ispravno prikazane. U ovom slučaju možemo koristiti tehniku reframinga, koja će omogućiti, bez skrivanja negativnih trenutaka za zaposlenika, da ih prikaže s pozitivne ili neutralne strane, ili im odmah suprotstavi pozitivno. Primjerice, kandidat je pokazao djelomično izbjegavanje: “Važno mi je da nema neizvjesnosti”, a imamo puno promjena u našoj tvrtki, i to često nepredvidivih. Kandidatu poručujemo da će u našoj tvrtki vrlo brzo moći poboljšati svoje kvalifikacije i vrijednost, jer će mu česte promjene omogućiti da nauči nove stvari. Sada se usredotočimo na opciju djelomičnog izbjegavanja za vašeg podređenog. To su zone sumnje, straha ili potencijalne demotivacije, stoga, čujući ih prilikom delegiranja ili rasprave o poslu, morate razjasniti zašto ih vaš zaposlenik ima. Na primjer: „Što mislite o nadolazećim pregovorima s klijentom A?"-" Mislim da dogovor neće propasti ". Ovo djelomično izbjegavanje ukazuje na to da zaposlenik razmišlja o riziku raspada posla. Zadatak voditelja je razjasniti što zaposlenika ima, te u zajedničkoj raspravi razriješiti situaciju. Može biti nekoliko opcija, a ovisno o tome što naučimo postavljajući pitanje, voditelj bi se trebao ponašati drugačije. Postoji mogućnost da zaposlenik jednostavno nije siguran u sebe, ima nisko samopoštovanje i nema objektivnih razloga za strah. U ovom slučaju, menadžer može uvjeriti zaposlenika da će mu sve uspjeti. Moguća je i druga opcija: postoje neki objektivni razlozi za sumnje. Pretpostavimo da postoje slični presedani s ovim klijentom ili slični u prošlosti, koje je naručitelj prethodno izrazio mišljenje, naš prijedlog očito neće biti najbolji, itd. d. Nakon što je otkrio razloge, menadžer, zajedno sa zaposlenikom, mora razmisliti o mjerama koje će omogućiti učinkovite i uspješne pregovore.
Kako pronaći svoj poziv?
Jako važno!
Čak i oni koji poznaju ovu metodu, primjećuju djelomična izbjegavanja i donose prave zaključke o zahvaćenom području, čine jednu kritičnu pogrešku. Ironično, ova pogreška je često uzrokovana učenjem učinkovite komunikacije. Mnogi od nas su naučeni pozitivno formulirati svoje misli, izbjegavati poricanje. A mi iz navike na ovaj način razgovaramo s osobom koja izbjegava ("Glavno je da se rokovi ne propuste."). - "Uz vrijeme, sve će biti u redu"). Ali izbjegavanje bismo trebali "vratiti". Što to znači? Na klijentovu frazu "Glavno je da se rokovi ne propuste", odgovaramo: "Rokovi neće biti poremećeni". Ako kandidat kaže: "Meni je važno da posao nije rutinski", kažemo da posao "neće biti rutinski". Ljude koji pokazuju obrazac izbjegavanja najbolje je uvjeriti istim uzorkom.
