Razvoj vodstva u organizaciji

Što je "vođa", u glavama mnogih ljudi odmah postoji slika takvog vođe-lidera koji sve zna i za sve je odgovoran.

Što je "vođa", u glavama mnogih ljudi odmah postoji slika takvog vođe-lidera koji sve zna i za sve je odgovoran. Je li moguće nekoga naučiti ili samostalno naučiti biti vođa. Na netu ima dovoljno informacija o ovoj temi, želimo joj dodati nekoliko važnih sitnica.

Poslovno vodstvo

Kome je potrebno poslovno vodstvo i zašto? Rukovodstvo - karakteristika ponašanja. A ako je netko zainteresiran za razvoj vodstva (za koga je to posebno pitanje), dodijeliti korporativne resurse za to, tko je to i zašto mu (joj, njima) to treba?

Prvi odgovori koje daje praksa su sljedeći. Vlasnici poduzeća (ulagači) zainteresirani su za razvoj poslovanja i učinkovito upravljanje. Oni će podržavati i razvijati vodstvo na temelju tog interesa. U ovom slučaju, razvoj vodstva bit će emitiran na sve etaže korporativne zgrade, počevši od gornjeg, što će biti predmet naše pažnje. Ovaj članak govori o vodstvu kao obilježju menadžerskog tima. Da bi predanost vodstvu ostala valjana, ona mora donijeti poslovne rezultate. Nadalje, posebno ćemo detaljnije razmotriti od čega se mogu sastojati i na koji način se mogu postići.

Liderstvo u čemu i koga voditi?

Primjer vodstva 1. Zabrinutost investitora: kako će raditi nova uprava?

Nakon promjene vlasnika, strateški investitor je uz pomoć agencije za zapošljavanje odabrao glavnog direktora i financijskog direktora. Nešto kasnije u upravljački tim pridružili su se i novi direktori za sigurnost i ljudske resurse. Ali bilo je nategnuto ovu grupu nazvati timom: direktori su stalno ulazili u sporove bez izgleda za rješenje, odluke su se donosile, ali je njihova provedba kasnila. Predstavnik investitora obratio se trenerima-konzultantima sa zahtjevom da unaprijede rad tima.

Pozivajući savjetnike za upravljanje, predstavnik investitora je zahtjev formulirao na sljedeći način: direktori tvrtki ne mogu raditi u timu, potrebno ih je naučiti da rade kolektivno.

Naš je problem što je svatko od nas vođa, a nitko nije odlučan poslušati, biti lider u uvjetima zajedničkog rada
rekao je CEO konzultantima.

Za razvoj tvrtke, prijelaz s načina rada uobičajenog za menadžere, u kojem, prema riječima generalnog direktora, “svatko marljivo ore svoj vrt” na pravu suradnju, u kojoj je u mogućnosti svaki od top menadžera ispuniti ulogu i vođe i sljedbenika.

Nakon preliminarnih razgovora s direktorima, konzultanti su shvatili da je sam po sebi rad na koheziji, provođenje treninga o timskom radu (team building) u svom najčišćem obliku, besmislen. Nitko od direktora nije htio sabotirati zajednički rad, svi su željeli razvijati tvrtku, a svaki ozbiljniji korak kočili su nesuglasice. Konzultanti su došli do zaključka: morate tražiti ujedinjujući tim počevši od poslovnih smjernica tvrtke, pomoći direktorima, djelujući kao lideri, postaviti sebi zajedničke ciljeve i ciljeve. Da biste to učinili, morate provesti zajedničku analizu poslovne situacije, pozicije tvrtke na tržištu, a tek onda se obratiti na stvarnu temu "tim". Proučavanje situacije u tvrtki trajalo je dva tjedna, sama obuka - tri dana.

Tijekom edukacije direktori su analizirali moguće opcije strateških razvojnih ciljeva tvrtke za tri godine, iznijeli pitanja za pojašnjenje i dogovor s investitorima, proučili modele razvoja radnih timova, primijenili ih na svoju upravljačku grupu, organizacijski razvoj u divizije tvrtke.

Suradnja voditelja

Krajem mjeseca predstavnik investitora je s iznenađenjem primijetio: sastanci ponedjeljkom su se promijenili, direktori su se počeli sa zanimanjem slušati, negativnosti i stalne prigovore zamijenili su dodaci i razvoj različitih ideja, manifestacije individualnog vodstva počele su se kombinirati s koordinacijom akcija.

Kako napraviti naredbu?

U ovom slučaju grupa menadžera je prošla kroz proces promjene, tijekom kojeg se formirala zajednička vizija poslovne situacije i poslovnih zadataka, promijenila se percepcija jedni o drugima – top menadžeri su postali Tim. Ali kako se dobiva ovaj rezultat? Jesu li stručnjaci koji su došli izvana uspjeli u kratkom vremenu preodgojiti ljude zrele dobi i velikog iskustva?? Ili pametne metode utjecaja primijenjene na njih? Uveo ideologiju raspoređenog vodstva, bliskog timskog rada?..

Jasno je da u edukaciji nije bilo nikakvih sugestija i trikova, samo se njezin sadržaj temeljio na modelima i alatima strateškog upravljanja koji su poznati u svjetskoj poslovnoj praksi, a proces su osmislili konzultanti na temelju specifičnosti upravljačkog tima. Proces rada izgrađen je tehnološki: postojala je ideja, scenarij treninga, izračunat od strane voditelja s točnošću od 10 minuta. Pritom, promjene nisu bile rezultat isključivo vanjskih utjecaja, one su dobivene prvenstveno djelovanjem samih sudionika – direktora tvrtke, na temelju uzimanja u obzir njihovih interesa, njihovih potreba i smjernica poslovanja.

Učenje vještina ili rad na zadacima?

U ovom slučaju investitore su zanimali rezultati kao što su razvoj zajedničkih mjerila za tvrtku i posljedično učinkovito upravljanje njezinim menadžerskim timom, koji bi za to trebao postati kohezivan. Je li moguće računati na postizanje takvog rezultata nakon kratkotrajnog (u ovom slučaju trodnevnog) treninga?? Kako je strukturiran radni proces da se dobije takav rezultat?

Analiza potreba menadžerskog tima otkrila je glavni aktualni zadatak: dijalog s investitorima. U svrhu konstruktivnog vođenja dijaloga, konzultanti su predložili plan obuke – analiza konkurentskog tržišta, strateško pozicioniranje tvrtke, dinamika položaja tvrtke u konkurentskom okruženju. Nakon odobrenja, ovaj sadržaj je razrađen na radnoj sjednici, a zatim su, zajedno s direktorom, konzultanti procijenili prve rezultate i analizirali potrebe menadžerskog tima za sljedeći korak.

Tako se vodstvo razvijalo ne samo kao individualna vještina ponašanja, već i kao obilježje timskog rada – vođenja upravljačkog tima u odnosu na tvrtku.

Primjer 2. Sadržaj treninga – upravljanje promjenama

Nakon pripremnih radova na restrukturiranju velikog holdinga, uprava je odlučila provesti obuku o upravljanju promjenama za srednje menadžere i niz "drugih osoba" tvrtke. Trening je trebao biti priprema za nadolazeći rast organizacije, restrukturiranje njezine marketinške strategije.

Tečaj je bio popraćen istraživanjem korporativne kulture same tvrtke, čiji su podaci ne samo saopćeni polaznicima, već su naknadno "vraćani" najvišem menadžmentu na donošenje upravljačkih odluka. Posebno su zanimljivi bili odjeljci o vodstvu u tijeku promjena, vrstama reakcija na promjene, o otporu u procesu promjene.

Sudionici su primijenili model upravljanja organizacijskim promjenama na analizu konkretnog slučaja, sastavili popis akcija koje će vođa-lider podržati i podržati promjene.

Trening je uključivao i teme vezane uz razvoj individualnih vještina, kao što su donošenje strateških odluka, rad u timu, osnove vođenja itd., usmjerene na potporu liderskoj poziciji lidera u tijeku promjena.

Rad konzultanata u navedenom slučaju izgrađen je prema određenoj tehnologiji. Radilo se o posebnim treninzima u kojima se obuka kombinira s analizom problema tvrtke, usmjerenom na njihovo formuliranje i razvoj, i to ne kao ilustraciju ili primjer, kao u tradicionalnoj obuci, već izravno – kako se to događa u procesu rješavanja menadžmenta. problem. Predavači su u materijal za obuku uključili stvarnost same tvrtke, menadžeri su planirali stvarne akcije u kontekstu trenutnih i budućih promjena. Edukacija je korištena kao podrška promjenama u organizaciji tijekom prelaska na novu razinu razvoja.

Na kraju edukacije, menadžeri su istaknuli koliko im je trening bio koristan. Mjesec dana kasnije, holding je značajno narastao. Unatoč činjenici da su obujam i tempo promjena u tvrtki premašili planove uprave, menadžeri su se dostojanstveno nosili sa situacijom, kao predvodnici u organizacijskim promjenama. Važnu ulogu odigrala je priprema dobivena na tečaju.

Tajna učinkovitosti treninga nije bila u samome treningu vještina vođenja, već u činjenici da je on bio uključen u kontekst promjena u organizaciji. Rad na ovladavanju menadžerskim vještinama spojen je s rješavanjem poslovnih problema, u čemu su sudionici stavljeni u proaktivnu, lidersku poziciju.

Liderstvo u kontekstu upravljane promjene

Tradicionalno, obuka se koristi kao sredstvo za ovladavanje specifičnim vještinama, razvijanje osobnih vještina, posebno individualnih vještina vođenja1 (Vidi: Clarin M.V. Korporativni trening: od A do Ž. M.: Slučaj, 2002. (monografija).). Ako obuku koristite u kontekstu organizacijskog razvoja, možete uključiti njegove šire strateške mogućnosti.

Ovaj pristup pomaže:

• razvijati vodstvo ne samo unutar pojedinačnih akcija, već i unutar rada upravljačkog tima,
• pripremiti temelje za vodstvo u akcijama tvrtke na tržištu (razraditi planove za konkurentske akcije),
• pripremiti okvir vodstva za operativno upravljanje (na primjer, razviti i implementirati planove razvoja osoblja),
• postaviti temelje za vodstvo u interakciji unutar tvrtke (pripremiti konstruktivan dijalog između menadžmenta i investitora/vlasnika),
• provoditi kontrolirane organizacijske promjene itd.d.

Posebne prilike za razvoj vodstva u kontekstu organizacijskog razvoja povezane su s činjenicom da vodstvo ima značajnu poslovnu osnovu. Liderstvo se može i treba razvijati ne samo i ne toliko kao opremanje menadžera znanjem i vještinama, već prvenstveno kao alat za kontrolirane promjene u tvrtki. Ove promjene trebale bi rezultirati opipljivim poslovnim rezultatima: razvojem poslovanja i učinkovitim upravljanjem od strane menadžerskog tima.

Poslovni časopis BizKiev.com